Ни одна компания не застрахована от появления негативных отзывов о своей деятельности. Самая распространенная реакция представителей компании - молчание или полное отрицание вины. Вспомните хрестоматийную историю с аудитором Enron Arthur Andersen: несвоевременное предоставление информации и отрицание факта уничтожения финансовых документов клиента в итоге привели к краху репутации.

Практика показывает: кризисную ситуацию не стоит замалчивать, с недовольными нужно обязательно выходить на контакт. Если вы не оценили возможные риски и не разработали антикризисную стратегию заранее, следует разобраться, что конкретно спровоцировало поток негатива. И только после этого вырабатывать программу действий. Существует как минимум две причины появления негативных откликов: недостаточная осведомленность целевой аудитории о достоинствах компании и низкое качество продукции. Вот две реальные истории и одновременно две стратегии достойного выхода из репутационных конфликтов.

В отношении одного автоцентра и продаваемых в нем автомобильных брендов появились негативные отзывы в интернете. Мы дали онлайн-аудитории другой, позитивный, повод для обсуждения. Как раз в это время наша компания планировала для автоцентра общегородской праздник с тест-драйвом и развлекательной программой. Было решено пригласить на праздник горожан, в том числе и авторов критических отзывов. Они убедились в высоком уровне сервиса автоцентра, им предоставили возможность увидеть внутреннюю "кухню" компании. Гостей развлекали поединки борцов сумо, кроме того, можно было поучиться восточному искусству каллиграфии, оторваться на африканских батутах. "Тест-драйв как праздник" стал своевременным и успешным решением - после мероприятия в Интернете появились положительные отзывы, увеличились продажи презентованных на празднике моделей автомобилей.

Вторая история произошла с известной нефтяной компанией, в сеть АЗС которой попал некачественный бензин. Количество людей, недовольных низким качеством продукции, было настолько значительным, что продажи в сети АЗС стали резко падать. Открытые выступления руководства в прессе (да и вообще любые публикации оправдательного характера) могли бы принести обратный эффект - общественность, скорее всего, им не поверила бы. Компания решила пойти другим путем: извинилась перед пострадавшими, компенсировала им все издержки и подарила дисконтные карты со значительными скидками на заправку в их сети. Точечные контакты с пострадавшими позволили приостановить распространение отрицательных сообщений. Далее было решено отвлечь внимание общественности от проблемы. Компания-конкурент в этот период активно внедряла в общественное сознание мысль о том, что безопаснее заправляться на АЗС известных марок. Нашему клиенту было довольно легко поддержать информационную кампанию. Единство позиций двух НК нивелировало в общественном сознании разницу между ними, отстроив их от безымянных заправок, а также отвлекло внимание потребителей от конкретного происшествия.

Кроме того, компания воспользовалась приемами партизанского маркетинга, внедрив пять виртуальных персонажей в автомобильные форумы. Эти "люди" обладали индивидуальным, но узнаваемым для целевой аудитории психотипом, достоверной биографией, особой лексикой и убедительными аргументами. Обсуждения сводились к тому, что безопаснее заправляться на АЗС известных марок. Через две недели уровень продаж на АЗС нашего клиента вернулся к докризисному состоянию. А доверие покупателей, по результатам замеров общественного мнения, даже повысилось по сравнению с докризисным периодом.

Татьяна Хижнякова, креативный директор PR-агентства "Ньютон", SmartMoney.